一、合资外资饭店经营现状分析

    （一） 合资外资饭店综合经营情况

    1． 资外资饭店在数量上发展平缓

    合资外资饭店在中国的发展基本上是正常的，平稳的。1987年共建有162座合资外资旅游饭店，到2000年增加到833座。14年增加了671座，增长了4.14倍，平均每年增长速度为13.42%（见表1）。相比国内饭店20年来每五年增长率在50%以上的状况要理智得多（见表2）。虽然合资外资旅游饭店的增长速度与我国政府对其准入政策有一定关系，但不能否认外商投资态度慎重与理智因素的存在。

    2、 合资外资饭店在中国的发展只在1998年出现了唯一的一次负

    增长（见表1）。1998年比1997年合资外资饭店数减少40座，客房数减少4.5万间。这次负增长的直接原因是因为1997年下半年东南亚金融危机的影响，由境外投资商，特别是东南亚投资商减少和撤出对我国境内的饭店业投资造成的。

    3、 合资外资饭店经营情况综述

     合资饭店在进入中国的初期（1987~1992），经营情况并不理想（见表3）。这不仅与境外投资人对国内情况不了解有关，同时也与中方在引进外资上缺乏经验有关。那个时期饭店建造工期不能按计划完成，或是建成开业后负债累累步履艰难。原因当然是多方面的，如由于缺少经验，合资合同中写有本息同时偿还的条款，增加了前期还贷的负担；由于认为饭店是投资少，收效快、获利高的错误认识，议定的合资合作期限过短；对外汇汇率变化估计不足；国内相应的管理力量、工程技术、建筑材料等不能满足需要致使工期延误等等。尽管如此，建国饭店、长城饭店等前期建造起来的饭店进行了前人所没有进行过的试验，克服了无数困难，用实践为合资饭店的进一步发展提供了极为珍贵的模式和经验，它们也同时与其他几个前期运作起来的合资企业一起为我国首部《中外合资合营企业法》的出台奠定了基础。

    数字来源:

    国家旅游局：《中国旅游统计年鉴》，中国旅游出版社，1990，1977，1978，1999。

    国家旅游局：《中国旅游涉外经营统计及排序2000》，中国旅游出版社，2000。

    国家旅游局：《中国旅游统计年鉴（副本）2001》，中国旅游出版社，2001。

    上海社会科学院旅游研究中心：《中国旅游饭店发展蓝皮书1979~2000》，中国旅游出版社，2002。

      数字来源：北京大学国际经济管理研究所。

    1993年，进入中国的合资饭店完成了它的市场培育阶段，开始了被动状况的改变，在经营管理方面无论是出租率，还是经营利润等各项指标都赶上和超过了全国旅游饭店和国有饭店企业的平均水平。虽然，合资饭店在拥有饭店的数量上只是国有饭店数量的1/4，甚至1/7，但是，营业收入却等于或超过了拥有全国饭店70%的国有饭店的总合，成为全国饭店行业的骨干企业。1994年，当国有饭店整体利润开始下降时，合资饭店延续到1996年才开始进入低利润期，并于1998年比国有企业晚一年进入亏损期。

     数字来源：根据国家旅游局统计数字整理。

    2000年，合资饭店在出租率方面比全国平均出租率高出5.8个百分点，比国有饭店平均出租率超出7.2个百分点(见表4)。全国旅游饭店业出现亏损26.4亿元，与1999年同期相比亏损额下降了52个百分点。在26.4亿的亏损中25.5亿，约97%

      数字来源：根据历年《中国旅游统计年鉴》整理

     从历史统计数字看，合资饭店在经营方面一直占据优势地位。统计资料表明，2000年，我国内资饭店数量占92.05%，外资饭店数量占总数的7.95%。但在营业收入中内资饭店仅占74.88%，外资饭店占25.12%。在表5中我们可以看到，2001年占全国旅游饭店份额仅仅8%的合资外资饭店却获得了全国旅游饭店总收入份额的32.6%；而占旅游饭店总数58.9%的国有饭店只获得饭店总收入的41.5%。原因只能是国有饭店虽然拥有数量上的优势以及档次不低的饭店，但是并没有卖出应有的房价。为什么在同样的市场环境里，外来的合资外资饭店不仅能够获得高出租率，而且还能够比本土生本土长的国有饭店在经营收入上卖得更好的房价，取得更好的效益呢？我们除了要看到合资外资饭店通过自己的品牌效益和国际销售渠道在获得境外高消费客源方面占有优势以外，还应该看到他们在经营体制、市场运作、销售方针以及价格政策等方面所占有的优势。

       数字来源：《2001年中国星级饭店统计公报》

    （二） 合资外资饭店的经营方式

    各合资外资饭店在经营方面基本上都遵守同一原则这就是明确饭店市场定位、以市场需求为导向，及时调整产品结构，争取经营利润最大化。

    1、 实行市场营销计划制度

    合资饭店的“市场营销计划”就等于饭店营销工作的“圣经”。这一计划中包含了对当地市场的研究、竞争环境的描述、饭店与本地竞争对象之间优劣势对比、本饭店产品开发和调整、客户分析、销售方案、价格政策、公关宣传计划及各类客人和各类客房每月每季应完成的营业指标等。目的在于使全饭店都能按统一步骤、统一标准、统一政策和统一市场形象进行销售。“市场营销计划”一般在头一年的六月份开始准备，十月份完成。既要经过管理集团地区分部审核批准，又要通过饭店业主公司董事会的批准。一旦批准就必须严格执行、努力实现预算。北京长城饭店就曾经因为连续三个月离完成销售预算相差百分之五以上，饭店市场销售部由喜来登地区销售总裁主持停止工作三天，为寻找原因和修订销售计划。市场营销计划制度使饭店在经营的过程中有标准可依，有底线可寻，提高了运作的科学性。

    2、 严格按饭店市场定位推销

    饭店市场定位是饭店进行正确营销的起点。长期以来，饭店业市场上的恶性价格竞争的产生都被归结于市场过剩。供过于求确实是引起价格战争的一个客观原因。但是作为经营者在主观方面如何运作则又是另一个问题。合资饭店特别注意的饭店市场定位正是解决这一问题的答案。我们之所以说“不是所有的客人都是你的客人”，是因为不同的客人需要不同风格的饭店，不同的客人会因为“人以群分”而寻找自己所归属的群体。认清这一点，就能通过饭店市场形象的树立和目标客源的培育过程而获得自己的客源群体，并能推出相应价格。反之，如果总想夺得别人的客人就只有削价竞争，并只能处在低级的价格战争阶段。北京建国饭店和京伦饭店同时地处北京长安街一侧，间隔仅仅十余米距离，相邻而不相争，主要原因就是各自有着不同的市场定位。同理，这就是为什么当我们一些本土饭店管理集团认为，在同一城市拥有多家自有饭店不利于经营的时候，假日集团却正准备在北京市一地接管它的第六家饭店。

    3、 依市场需求调整产品结构

    随着市场大环境的变化，如人们生活水平的提高、东西方之间日益增加的交流、高科技的应用、世界经济一体化的推进等等，使得市场需求多变。合资饭店和跨国管理集团就特别注意市场需求变化的动向，并以此不断地调整饭店的产品结构，而不是按主观的意志去决策饭店需要何种服务。在我国，适应商务客人需要的商务中心、商务楼层服务和通讯高科技的应用源于合资饭店；为满足入境客人猎奇心理，适应奖励旅游团需要把主题宴会搬上万里长城、搬进颐和园的是合资饭店，利用各种节假日举行既作宣传又赢得客人的食品推销活动源于合资饭店；提供超值服务被称作“无所不能”的金钥匙源于合资饭店；为提高客人满意度保证客房设施良好状态而首先采用“万能工”制度的是合资饭店；甚至领先对中国中秋月饼进行质量提升包装改良的也产品不对路时，京以是合资饭店……。在北京，长城饭店创造了国宴在民间饭店举行的先例； 凯宾斯基饭店则开了接待国宾居住的先河。产品要适应市场需要，并要不断随市场需求改变而改变，这就是“创新”。这也是为什么合资外资饭店总能以少数饭店占有额却能获得相对多数客源的主要原因。我们有不少饭店经营不善的原因并不完全是经营者无能，而是投资决策人从一开始就没有征询业内专家的意见，也没按市场需求决策建设，仅凭主观想象和意愿设立服务项目。在这样的情况下，经营者自然就显得非常被动了。

    4、 以市场行情作为定价准绳

    饭店价格是由市场决定的。根据所谓成本定价法去制定饭店

    的价格政策，最后得出的结论应该是卖什么价格才不亏损，而不是能卖出的最好价格。合资饭店在制定价格时，或是根据自己的市场定位定价；或是根据当地市场“价格领袖”的价格定价。在比较价格时，并不是与所有同档次的饭店比，而是只同与自己具备相等水平或同等竞争力的饭店比。这样比出的价格将是良性价格竞争。当饭店的价格低于同等竞争力的饭店价格时，饭店就会得到来自内部，来自业主的压力。这样就使他想方设法把价格提上去，以达到业主“老板”的要求。

    合资饭店在价格政策上还往往采用“旺季争取最高利润，淡季采取有限浮动”的原则。“有限浮动”是有底线的，超过底线宁愿空房也不卖，否则就很容易走进另一个客源层次，而改变自己的市场定位。这样尽管在淡季要空一些客房，但相应降低了成本，并可以在旅游旺季到来时在第一时间恢复自己的市场价。

    行情决定了价格，而价格又必须找准它的消费者。北京凯宾斯基饭店曾多次在淡季的一月份卖出总统套不仅不打折扣而且还加上服务费；北京建国饭店多年来每年卖出的实际平均房价总是高于本市十余家五星级饭店。这就是我们所说的“没有高价格，只有卖不出去的价格”，关键在于饭店的价格政策是否符合自己的市场定位，而市场定位又是否找准了目标客源。

    5、 细分客源获取最大效益

    我们经常提到细分市场问题，但是我们又常把市场划分的过于简单。对市场客源进行细分是为了寻找目标客源；对目标客源进行细分是为了制定价格政策（参见表6）。因此这也是合资饭店非常重视和常用的经营手段。客源划分的越细，就越有利于针对不同类型的客人、不同市场区域的客人在不同的季节报出不同的价格，或给与不同的优惠，为饭店争取最佳效益。

    某合资饭店就曾坚决地执行一项价格政策，即决不允许混淆团队价和商务散客价。如果发现某个合同公司以组团的形式将旅游团队价卖给了商散客人，就立刻中止合同关系。这种方式看似不近人情，但它对保证饭店市场定位以及平均房价水平却起到了非常好的作用。只有细分客源市场，才有可能形成自己的特色，从而保持自己的特定客源和市场定位。北京燕莎中心周围有四家五星级饭店，互相间的竞争曾经也很白热化。但由于各家都注重利用自己的特色喜迎客人，随着时间的延续，不同的客人也找到了适合自己的饭店。这几家饭店还经常有联合接生意和互相介绍生意的现象，他们提出，我们不竞争价格，我们竞争服务和质量。

     二、合资饭店企业中的“中方经理”现象

    （一）“中方经理”的由来及问题的提出

    在合资饭店里，人们经常把中国人出任的副总经理和部门经理称之为“中方总经理”和“中方经理”。实际上这是一种误解。因为在饭店管理班子里根本不存在中外方的问题，这里只有一套管理班子，这个班子里的所有成员都向总经理负责。只有在合营公司的董事会里才应该有代表各自出资方的中外方问题。但是“中方总经理”的称呼是有它的历史原因的。

    在合资外资饭店里，很多业主公司聘请国际性饭店管理集团来全权管理自己的饭店。这种实际上的雇佣关系及经营管理权的转移是通过《委托经营管理合同》来实现的。在这类合同中有的还明确指定饭店高管人员中的副职一定要由中方业主推荐的人来担任，其中高级别的还有同时被委任为中方董事的。这些人自然可以在参与管理中代表中方业主的意愿，同时也可以在工作实践中向外籍管理人员学习，以便成长为我们自己的高层管理人员。在《中外合资合营企业法》里也有着相应的规定。由于他们是被中方业主选拔和推荐的这一背景，这些副经理们便有了一种特殊的处境：他们虽然是副职，可是他们的上级（正职）对他却要表现出某种尊重，因为形式上他们代表了中方业主的意志；他们虽然不承担正职的责任，可是他们对管理班子的最后决定又有着一定的影响。由于这种种原因，无论是他们的下属，还是社会上的有关人员，就很自然的“免去”他们职务中的“副字”，而称之为“中方总经理”或“中方经理”。

    这种现象在合资饭店的管理中起到了某种积极的作用。但是这种积极作用又是因人而异的。因为它没有制度上的保证，实际上也不符合现代企业制度。

    （二）“中方经理”在中外方磨合中的“润滑剂”作用

    当初，当外界的先进管理制度引进并实施的时候，东西方两种文化产生了猛烈的撞击。各种观念、思想、观点的冲突都暴露了出来，一些不当的批评、过激的言辞也纷纷发泄出来。更有一些人使用消极怠工或破坏饭店设施的方式来发泄他们的不满和不理解。多元化的文化背景虽然给合资企业文化的建立提供了丰富的资源，但是，也将双方同时带进了痛苦的磨合过程，特别是对在合资饭店里担任一定管理责任的“中方经理”——本地经理来讲则更是痛苦。因为他们始终处在外籍管理者和中国职工那种带有民族情绪的尖锐矛盾中，处在改革开放的最前沿。

    但是这些“中方经理”中的大部分人思想统一、信念坚定，坚持改革开放，一方面向外籍管理人员介绍我国的法律和政策、风俗和民情；另一方面做好中国职工的工作，说服和教育职工如何理解暂时还不习惯的管理方式和方法。在东西方文化的冲撞和磨合中起到了很好的“缓冲”作用和“润滑剂”的作用。

    如果没有这样一批“中方经理”在合资企业里充当中坚力量，企业中的中外合作也是不可能实现的。实践和实例一再说明，无论是在合资还是外资企业里，只要中外籍职工能够求同存异，良好合作，企业就能成功，否则一定失败。因为在中外双方合作的问题上，单独强调任何一方面都是片面的，既然是双方合作，就要注意发挥中外双方两个积极性。

    由于处在本土文化和外来文化的磨合之中，正确与错误的界限往往是非常模糊的。有时作对了也可能被认为是错误的。因此，在与外方合作的过程中，不仅仅要用积极的态度、专业的观点、理智的语言去进行沟通，还要做到原则性、灵活性、耐性三性结合，缺一不可。

    当然不能否认，“中方经理”当中有不少人在“磨合”中充当了无谓的“牺牲品”。但是无论如何，他们在改革开放的最前沿、在合资企业的“试验田”里所做的贡献是不可磨灭的。

    （三）“中方经理”的困惑

    1、专业工作与社会工作的矛盾

    合资企业里的工作对本地经理们的要求是很高的：从业务上讲，他们必须是科班出身的人，懂得经营；从管理上讲，他们必须会管敢管，还要会处理社会上的各种关系；从人际关系上讲，他们必须具备丰富的社会工作经验，善于协调中外关系，会做职工思想工作；从语言上讲，他们还必须掌握作为工作语言的英语，来与外方员工和客人之间进行交流。然而很多“中方经理”们发现，他们每天做的实际工作并不是饭店的经营业务，而是繁杂的社会工作：应付各种检查，宣

    传计划生育，强调各种安全，负责人事难题，申办繁琐的各类官僚手续等等。年复一年，原来学的专业知识生疏了，自己成一个社会工作者。作为职业经理人，想当总经理实际上已经没有可能了。这种现象不仅普遍，而且已经影响了人们对饭店管理工作的兴趣和选择。

    2、现代意识与传统观念的矛盾

     在合资饭店里工作必须要具备一定的现代化意识，否则就很难与外籍管理人员沟通合作。但是又不能扔掉传统观念，否则又会与中方业主领导人无法沟通。徘徊其间往往不得要领。

    3、道义责任与法律责任的矛盾

    在合资饭店里，总经理经常受企业法定代表人的全权委托处理饭店内外里的一切事务。但是，经常仅仅因为总经理是外籍人，有关政府主管部门在遇到与饭店有关的问题时并不找其谈话，而是找中国籍的副总经理。并将中国籍的副总经理作为法定负责人对待。这是不对的。副总经理作为一个公民应该履行他的公民义务，但是他不应该，也不可能在法律上顶替合资企业中的总经理（不管他是哪国人）应该承担的责任。因此，副总经理这时在没有法定代表人正式委托的情况下被谈话是无效的，即便他不得不配合也仅仅是在履行他的道义上的责任，而不是法律上的责任。而且总是让副总经理“担任”这样的角色也是不公平的。

    1、 事业进取与不被承认的矛盾

    在合资企业里有许多工作了十年以上的当地经理们，至今仍然还是副职。尽管他们成功的配合了一任又一任的外方正职，教会了一个又一个外国经理怎样在中国工作，可是他们自己却始终得不到提拔和承认。很多人最后不得不另寻出路而离开饭店行业。这种状况已经远远地偏离了我们当年计划培养当地职业经理人的初衷。在这个问题上无论是外国管理集团，还是中方业主公司都不仅负有责任，而且都有条件为改变这种状况作出努力，问题是重视程度如何，甚至还存在中方领导的心理状态问题。侥幸的是，已传出消息，六洲集团正在中国推行饭店总经理本土化的方案，他们计划25%在中国境内的饭店由中国人任总经理，并且已经任命了第一批。

    2、 工作付出与报酬不均的矛盾

    在合资饭店中至今还有所谓“名誉工资”现象，即由经理本人与饭店总经理谈合同和工资待遇，合同签署后，工资将转到中方帐户上，然后由中方决定实际发给工资的数量。这种现象在在改革开放的初期是可以理解的，并且政府也有相应的规定。但是时至今日，改革开放已经20年了，在这个问题上还放不开，谈何培养“世界级的经理人”。

    三、结束语

    合资外资饭店在我国已经出现近20年了，由于它的出现推动了我国饭店业的现代化进程。但是如何看待这一事物，如何总结随着外国饭店管理集团进来的现代企业管理制度，乃是一项繁杂的系统工程。引进、实验、为我所用是我们改革开放、引进西方先进管理制度的目的。很好地总结已经引进的经验也是一项迫切的工作。

    （节选）

    （张志军 中国旅游饭店业协会副会长）

    中国网2002年11月19日