2. 打造核心竞争力，发挥自身优势

一般来讲，核心竞争力有三个特性：一是独特性；二是不可复制性；三是可延续性。这也是某种资源能够获得超额利润必须具备的特性。目前很多投资医院选择的切入点基本上是品牌，因为品牌是直接影响消费者即患者消费选择的因素，是医院信誉和核心竞争力的代表。医院的品牌是由医院的管理和能够提供的服务组成的，虽然管理是医院所提供的服务能够有效发挥的机制保障，但是医院所能提供的服务是人、技术、设备等的综合。其中设备只是一个普通的载体，人和技术的融合是建设品牌及核心竞争力不可替代的关键因素。民营医院要构建核心竞争力，必须从人和技术的融合入手。我国的民营医院甚至整个医疗服务体系都处在过渡阶段，在这个阶段很多政策不十分明朗，有很多变数。这些变数给民营医院带来了很大的风险，而这些风险可能是不可控制的。在这种情况下，民营医院应该立足于目前的政策环境，而不能把目前的经营管理构筑在期望的基础之上。在管理的战略上可以把未来政策的方向变成重要的调整尺度或者导向，比如说，预测5年以后中国的医疗体系会是什么样的，然后定位，所以民营医院战略层面的考虑，要基于目前的政策。民营医院只是整个医疗体系当中的一个个体，不能够和大环境相背离，特别是规模比较小、处于起步发展阶段的民营医院。

医院的核心竞争力涉及很多方面，但医院竞争的核心软件就是服务。外资医院为什么具有竞争力？就是因为服务好。比如说，和睦家医院为了保证服务质量，它如果每天能做到门诊300人次，它却只做150人次。韩国SK医院在提供服务的时候分了许多门类，比如，它推出了一个“服务管家”，也就是，病人来了以后有导医带着去看各种医生，和病人的私人管家一样，而这是他们从韩国本土学习来的。所以说，民营医院要构建竞争的核心软件就必须注重提升服务质量。民营医院要构筑一个有助于医院发展的组织结构平台，体现注重以病人为中心的特点，这就必须在组织结构中体现出来。例如，要求一线的工作人员以病人为中心，那么医院的后勤人员和管理人员就必须以一线的人员为中心。只有后勤和管理人员以一线的人员为中心，一线的人员才可能以病人为中心。疗效是医院发展的灵魂，医院不同于其他服务机构，医院发展的关键在于疗效，医院没有疗效，设备再先进，服务再好也不行。如果有了疗效，再把管理、服务、设备、人才配套上去就更完美了。在这一过程当中，人才也是医院发展的关键问题。现在公立医院的领导者们像一个正在酣睡当中的老虎，谁都可以随意挖走他们的人才。可是当公立医院这只猛虎醒了以后，就很难了。你不是高薪聘吗？那他比你还高薪。有几家民营医院的资本比北京积水潭医院、北京协和医院这类公立医院的资本更雄厚？在现阶段，医疗体制不太健全的时候，公立医院这些领导者们正在酣睡的时候，民营医院可以钻空子。他们醒了之后，民营医院就办不到了。所以，民营医院要有核心竞争力，就必须积极地培养自己的人才队伍。

医院的核心竞争力是软性的，在现阶段可以考虑以技术为切入点。医院有两个职责，一个是社会性的,一个是企业性的，在大多数时候社会性要盖过企业性。只有将这两者有机地结合在一起，医院才能发挥出最大的效用，投资者也才可能获得最佳收益。民营医院在发展中应多关注国家产业政策的发展方向和地方政府规划调整等宏观环境因素，争取政策性的倾斜，或是国家搞一个项目，民营医院积极参与来做。例如，某民营医院集团下属的合力医院就是民政部指定的全国救治三裂儿童项目的一个承办方，为医院的高端定位及整体形象的塑造和宣传奠定了很好的基础。上述做法也说明一个民营医院的核心竞争力在哪儿。西医看医院的牌子，中医看个人的牌子。所以，用名中医的牌子,能够培育自己的市场。这条路可以走，但不是一条非常好走的路。因为医院可以通过挖人，把名中医的牌子挖来，你可以挖，别人也可以挖。专家导向是提升医院竞争力的一个手段，但不是唯一的。对于西医的医院来说，它更不是一个能够稳操胜券的手段。人才是一个双方的问题。比如说，很多公立医院的大夫五六十岁就退休了，但这些人中有很多人是技术非常好的，也在民营医院任过职，但是有的很快就不干了，他们说适应不了身份的转变。民营医院要吸引这些人才，就必须调整，使双方都要改变，构建一个合理的沟通渠道。

很多民营医院在发展中都有这样的经营理念:你无我有，你有我强，你好我精。这样的经营理念，使得很多民营医院必须发挥专科的特色，注重最后的疗效。当一个医院在一些病症上有确切的疗效时，它的发展就可以持续了。

3. 循序渐进，谨慎扩张

民营医院一般规模都比较小。而这两年深圳、宁波等城市出现了千张床位的民营医院，但这不是民营医院向大型化、规模化方向发展的标志。在我们国家，不管是民营医院还是公立医院，卫生资源的浪费惊人。这就是“恐龙效应”。一位民营医院的院长深有感触地说，建医院不但要根据地区的人口，还要根据整个医疗卫生产业的布局。不能说我有钱，投资了就会有收益。医院投资应该有冷静和理智的态度，先要稳定住，再图谋发展。很多大企业都是一点一点发展起来的，民营医院最好还是滚动投资。拥有千张床位的民营医院有两种情况，一种是一次性投资到位，另外一种是逐步走过来的。在广州、福建都可以看到这样的医院。2004年年初的时候，有这样一家医院，那家医院当时已经有了400张床位，而几年前，这家医院仅是一个诊所。最近，这家号称广东最大的连锁民营医院集团，又并购了几家医院。这是一个成长的过程，也是和一次性投资最大的差别。医院是要做品牌的，在医疗行业是非常认品牌的，医院成长的过程是一个品牌的积累过程。一个医院品牌形成需要20年的时间，在广东或者福建等流动人口较多的城市，医院的品牌形成的时间要短一些，因为流动人口多，他们对传统的认知度比较低，对一个新的品牌的接受程度要比人口比较稳定的城市快得多，而这种品牌的形成将对医院的发展具有决定性的意义。有人接触过一些医院和医院投资公司，他们在拼命地跑马占地。而这些民营医院有多大能力呢？很多时候一做就收不住了，往往收购医院后还不如收购以前的经营状况好，这是一个很大的问题。很多盲目扩张的医院都存在着资金跟不上、管理跟不上的问题。但是做一个小医院，可能就30张床，几十个大夫和护士，沟通机制、财务管理等方面都不是问题，可以做得非常好。

品牌和核心竞争力是一个无形资产，无形资产要通过扩张才能体现出来。但现在很多民营医院都没有做好准备，缺乏品牌和核心竞争力这样的无形资产，在这样一种情况下扩张很可能会付出很大的代价。一个大规模的医院进入，必然要分割市场，但这样的医院拿什么来分割这个市场？其实靠的还是核心竞争力。你的核心竞争力是不是能够在很短的时间内释放出来，并且被市场认可，成为你能否分割这个市场的关键。如果做不到，那就会很麻烦。规模大就意味着基本的维持费用高，而任何一个投资项目都要考虑回报。医院的回报期比较长，一下子投资几个亿，还要投入很高的维持费用，风险太大了。

民营医院的投资者或领导者想并购，那你必须了解你并购的那个医院为什么经营不下去了，你有什么好的方式处理。而这些复杂的事情必须了解和处理好，处理不好并购以后就会出问题。虽然医院发展到一定程度的时候要扩展，但是要注意科学论证，要实事求是，必须要尊重科学的发展规律。要做好可进可退的准备，要不困在那儿，一下子就砸了。不管是企业还是医院，经营都有两种手段，一种是市场竞争，一种是资本竞争。实际上，我们所谓的并购，就是在用资本经营的手段来解决问题。资本经营的手段能不能奏效，伴随着一个问题即管理能力能不能跟得上，也就是在并购的时候，能不能同时输出你的战略和文化。如果你自身的战略和经营管理的企业文化不是很明确的话，贸然并购是很危险的。很多医院在并购的时候，一般都并购一些50张床左右，或者100张床以下的小医院，不轻易投资几千万元并购一个几百张床的大医院。为什么呢？现在中国的医院越大产权越不明晰，介入进去，就一定要掉进这个洞里面。如果非要收购大医院，必须要有详细的调查和比较，要了解它的构成，争取做到进入之后就要迅速地控制局面。所以，并购医院不是简单的企业扩张收购的问题，是一个复杂的系统问题。

民营新建医院一般规模都较大，如浙江省的民营医院明州医院。据统计，目前浙江省民营医院有53家，占全省医院总数的10.3%，床位有5000张，约占全省总数的5%左右，遍及宁波、台州、金华等地，共涉及投资金额达100亿元左右。

明州医院投资7亿元人民币，由奥克斯集团投资。明州医院总占地面积236亩，核定床位1200张，建成后将成为浙江省最大的民营医院和宁波市最大的医疗单位。奥克斯集团进入医疗产业，投资建设明州医院，考虑的因素不外乎这么几点：一个是市场需求因素。宁波市有大大小小医院20余家，床位超过200张的只有9家，这与宁波GDP过千亿的城市身份不相吻合。而据专家预测，随着生活水平的提高，人们在医疗保健这一块的支出还将有比较大的增长。二是从政策的层面进行考量。随着在其他领域的经济生活的深入，民营资本获得了比较大的发展，在带有一定公益色彩的医疗和其他行业，国家也在积极鼓励民营资本的介入，也出台了一些相关的政策，包括《国务院鼓励非公经济发展的若干意见》。三是存在投资的契机。奥克斯集团虽然实力雄厚，但进行明州医院这样大规模的投资，对资金、土地、设备、人才，都要从战略上经过严格评估，以保证资源方面有着较好的储备。他们信奉：“哪里有消费者的不满意，哪里就有我们的市场；哪里有竞争对手的失误，哪里就有我们的市场。”

                                                         （综述人：邵国富）

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中国网 2006年5月31日